La Medicina actual (31)

 Laín Entralgo, Pedro. La Medicina actual. Madrid. Seminarios y Ediciones SA. 1973 (p 263)

Confronting an Ill Society (42)

Hutt, Patrick (with Iona Heath and Roger Neighbour) -Foreword by Richard Smith. Confronting an Ill Society. David Widgery, general practice, idealism and the chase for change. Oxford. Radcliffe Publishing. 2005 (p 110)

No és (només) la precarietat, és la humiliació!

Els metges joves anglesos han convocat una vaga per protestar per les condicions laborals. No conec a fons el tema, però segons l'article de The Guardian al final han de treballar més hores (el dissabte i unes hores de darrera hora de la tarda es consideren jornada normal) amb un increment salarial poc clar i, sembla, que insuficient.

Sense entrar en detalls, el nucli del problema és de quina manera carreguem el pes de la crisi en el més joves. Unes generacions de joves amb una formació i una preparació que, en conjunt, no té precedents. No convé generalitzar, però, també hi ha una part d'aquestes generacions que ja han après a viure en la precarietat (o com a mínim, a viure d'una manera diferent de la que han viscut els seus pares).

Aquesta queixa dels metges joves anglesos em fa pensar que el problema és més ampli. Hi ha un conjunt de feines que fan aquestes generacions amb una alta preparació universitària en les que es produeixen fenòmens semblants: externalització de serveis, contractes precaris, respostes impròpies quan hi ha la més mínima queixa ("no et queixis que tenim una pila de CV esperant..."), unes exigències de disponibilitat que fan difícil planificar la formació i el lleure... Ofertes de treball amb retribucions de 5€/hora a professionals amb graus d'ingenyeria o biologia (amb domini de l'anglès, català i castellà), per exemple.

És per això que m'inclino a pensar que el problema més greu no és la precarietat (que n'és de greu, i molt). A mi em dol més la humiliació.

Prioritats 2016

Jeremy Hunt  és el secretari d'estat de sanitat del govern britànic. A partir de la felicitació de cap d'any, des del dia 1 de gener, publica uns videos de 30 segons al seu compte (@Jeremy_Hunt) exclicant els objectius del NHS pel 2016. Aquestes són les idees de set primers videos:

1. Més diners per a salut mental (especialment infantil i juvenil). Per a Salut mental càncer i diabetis aplicaran unes qualificacions semblants a les que fan servir per avaluar els serveis educatius (Ofsted-style ratings).
2. Els pacients tindran accés a tota la història clínica electrònica. L'objectiu és un NHS "sense papers" i promoure el control del pacient de la informació referent a la seva salut.
3. Diagnòstic de càncer en menys de quatre setmanes.
4. Més inversió per l'atenció primària, fonamentalment per a contractar més metges de família.
5. Alguns serveis hospitalaris hauran de treballar set dies a la setmana (el detonant és l'increment de mortalitat durant els caps de setmana)
6. Integració social i sanitària.
7. Millorar la seguretat clínica (creació de les No blame investigation units, imitant la indústria aeronàutica).

No vull jutjar uns objectius sense conèixer el context, però com a titulars semblen coherents. De tota manera, no tot són flors i violes al NHS. Aquest article de The Guardian és prou contundent: calen més diners, amb l'staff adequat i amb els clínics i els pacients en el seient del conductor (també en podriem parlar d'aquestes tres premises, però les podríem afegir als titulars).

En qualsevol cas, el problema no és la coherència dels titulars, sino la manera com es resoldran els problemes. Està bé parlar de diners, però molts d'aquests titulars parlen de canvis molt profunds en la manera de treballar i això no s'arregla només amb diners. Per canviar la manera de treballar cal escoltar tots els implicats, establir mecanismes de participació transparents i eficaços, negociar i pactar, i mirar a llarg termini (i tot això, avui, a casa nostra, pot semblar una mica irònic, però no és la meva intenció). 

Quan el lideratge clínic potser no és la solució.

He llegit el document An NHS leadership team for the future, editat per Reform Research Trust, una entitat que vol impulsar mesures per un ús eficient dels recursos públics  a través de projectes educatius i de l'anàlisi de la situació.

En aquest document parlen del lideratge clínic i, especialment, de la necessitat d'oferir als professionals més joves una carrera per reforçar el "lideratge clínic". Fins aquí no hi ha massa coses a dir.

Ara bé, en  llegir el document queda clar que "lideratge" bàsicament vol dir "gestió". Els autors fan èmfasi en la necessitat del lideratge clínic (entès com l'accés dels clínics als càrrecs de gestió) per evitar el malbaratament i dirigir organitzacions sanitàries centrades en el valor. Tampoc no hi ha massa coses a dir, d'entrada.

Però quan algú parla de reforçar el "lideratge clínic" parla d'això (reforçar la gestió clínica) o el lideratge clínic va més enllà? L'informe del Reform Research Trust posa molt d'emfasi en programes educatius per a formar "líders clíncs" (gestors).

Líder és una paraula polisèmica que es pot entendre des de la perspectiva de la visió, de l'autoritat o del reconeixement, entre d'altres. Des de la perspectiva professional, quan parlem de reforçar el lideratge clínic parlem de visió, de poder o de reconeixement? A mi m'interessa el lideratge clínic des de la perspectiva professional si es refereix al pes que ha de tenir el coneixement i el talent professional a l'hora de prendre decisions organitzatives o d'establir prioritats. Aquest "lideratge" és forçosament un lideratge distribuït, amb un pes molt important de la primera línia assistencial.

Des d'aquesta perspectiva "qui?" exerceix el lideratge clínic és una qüestió relativa (tot i que, per alguns, reforçar el "lideratge clínic" vol dir senzillament reforçar el "lideratge mèdic"). A mi em sembla més interessant parlar del "per què?" i del "com?".

"Per què?": La finalitat última de l'atenció sanitària és la salut de la població, des de la prevenció, l'atenció i la cura. Malgrat el desgast per sobre ús, el "per què?" és l'atenció centrada en les persones.

I el quid de la qüestió és el "com?". De quina manera els professionals participen en el procés de presa de decisions? Està clar que la responsabilitat última és de qui té l'autoritat. Però en situacions complexes és molt important tenir ben clar el model que es fa servir per donar suport a qui ha de prendre decisions, En el marc d'un model deliberatiu és molt més fàcil que aflorin els lideratges distribuïts en tota l'organització.

Em fa la impressió que no s'ha de parlar tant de "lideratge" i s'ha de parlar molt més de model (deliberatiu) i de participació.